NOTICIA
¿Cómo mejorar el servicio al cliente? | El Confidencial
22 de diciembre, 2021
El Confidencial recoge cómo Gómez-Acebo & Pombo presta el mejor servicio posible a sus clientes a través de la innovación.
«Por su parte, Gómez-Acebo & Pombo se ha decantado por el apoyo de otras oficinas a nivel internacional para perfeccionar el asesoramiento que prestan a sus clientes. Este objetivo ha cristalizado en un modelo denominado como ‘blitz defense’, que permite al cliente elegir las firmas con las que trabajar en cada país, según se ajusten a sus necesidades de presupuesto y especialización. Las seleccionadas trabajan conjuntamente con la intención de mejorar el servicio. «Actualmente, utilizamos este modelo con varios de nuestros mejores clientes, entre ellos Nike Europe, donde llevamos funcionando con este modelo desde hace más de cinco años» revela Carlos Álvarez, director de innovación del despacho.
¿Cómo se materializa esta idea? El bufete ha creado una plataforma tecnológica que facilita la colaboración entre los abogados internos y externos y permite, entre otras cosas, establecer un único proceso de contratación de asuntos legales a seguir por todas las firmas, con un acuerdo global, un único presupuesto, procesos y facturación comunes de las firmas de la alianza. Además, posibilita la contratación de ‘project managers’ y favorece un entorno colaborativo para compartir de forma segura información o documentación.
Por otro lado, el estudio destaca que dos de cada 10 bufetes no gestiona de ningún modo las oportunidades y relaciones comerciales que le ofrecen sus clientes. De entre los que sí las gestionan, tan solo un 17% se sirve de un programa específico (un CRM). Más del 40% no se apoya en ninguna herramienta digital para ello o utiliza soportes rudimentarios como hojas de cálculo.»
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«Por su parte, Gómez-Acebo & Pombo se ha decantado por el apoyo de otras oficinas a nivel internacional para perfeccionar el asesoramiento que prestan a sus clientes. Este objetivo ha cristalizado en un modelo denominado como ‘blitz defense’, que permite al cliente elegir las firmas con las que trabajar en cada país, según se ajusten a sus necesidades de presupuesto y especialización. Las seleccionadas trabajan conjuntamente con la intención de mejorar el servicio. «Actualmente, utilizamos este modelo con varios de nuestros mejores clientes, entre ellos Nike Europe, donde llevamos funcionando con este modelo desde hace más de cinco años» revela Carlos Álvarez, director de innovación del despacho.
¿Cómo se materializa esta idea? El bufete ha creado una plataforma tecnológica que facilita la colaboración entre los abogados internos y externos y permite, entre otras cosas, establecer un único proceso de contratación de asuntos legales a seguir por todas las firmas, con un acuerdo global, un único presupuesto, procesos y facturación comunes de las firmas de la alianza. Además, posibilita la contratación de ‘project managers’ y favorece un entorno colaborativo para compartir de forma segura información o documentación.
Por otro lado, el estudio destaca que dos de cada 10 bufetes no gestiona de ningún modo las oportunidades y relaciones comerciales que le ofrecen sus clientes. De entre los que sí las gestionan, tan solo un 17% se sirve de un programa específico (un CRM). Más del 40% no se apoya en ninguna herramienta digital para ello o utiliza soportes rudimentarios como hojas de cálculo.»
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Directora de Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación
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Si el convenio colectivo pudo haber acudido a la normativa tributaria estatal para establecer el importe de las dietas y gastos de locomoción, el no haberlo hecho y remitirse a la normativa tributaria, sin distinción, implica que la misma se refiera a la del lugar de residencia del trabajador
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